728x90
매년 새해가 되면 임원 승진 발표와 함께 하부 조직의 개편이 이뤄진다. 필자는 10여 년의 경영 컨설팅과 10여 년의 기업 인사관리 업무를 담당해 오면서 수많은 임원(팀장)들을 지켜봤다. 좋은 성과를 내는 리더들은 몇 가지 공통점이 있다는 것을 발견하게 되었다. 이번에 대기업에서 임원으로 승진한 김 상무는 5년 전 처음 팀장을 맡았을 때부터 남다른 모습을 보였다. 그가 팀을 맡았을 때 제일 먼저 한 일은 바로 팀원들 각자가 하는 일에 의미를 찾아준 것이었다.
팀원에게 어떤 일을 하라고 시키기 전에 왜 그 일을 해야 하는지, 일의 의미를 먼저 알려줬다. 목적이 명확하니까 팀원은 다양한 아이디어로 자율적으로 일을 해냈다. 즉 ‘무엇(what)’을 하라고 시킨 것이 아니라 ‘왜(why)’ 그 일을 해야 하는지 의미를 공유한 셈이다. 그 일을 어떻게 할지에 대한 ‘어떻게(how)’는 함께 고민했다.
그는 비록 직급은 팀장이었지만 사업부장 입장에서 늘 고민했다. 아울러 사업부장 이상인 최고경영자(CEO)의 시각에서 팀과 자신이 하는 일을 살펴봤다. 상사의 관점에서 자신에게 질문을 던졌다. ‘왜(why) 이 일을 하는가’ ‘고객은 무엇을 원하는가’를 스스로에게 물었다.
그는 동시에 ‘사람’에 대해 끊임없는 관심을 가졌다. 일 중심적이던 과거의 태도에서 벗어나 사람과의 관계 중심적으로 생각하게 되었다. 예를 들어 ‘왜 박 과장은 그런 생각과 태도를 보일까’ 또는 ‘박 과장은 어떤 스타일이며, 어떻게 대해야 일을 더 기분 좋게 할까’를 늘 생각했다. 이를 위해 틈틈이 사람의 심리를 이해할 수 있는 다양한 진단 도구(tool)도 공부했다.
그는 소통 방법도 나름대로의 원칙을 가졌다. 즉 WISE(Why, Interim, Simple & Speedy, Ending)를 소통 방법으로 택한 것이다. 업무를 지시할 때도 왜 이 일을 하는지 먼저 공감하도록 하고, 일의 진행 경과를 공유하고, 빠르고 간결한 소통을 추구했으며 일이 끝나면 마무리까지 확인하는 노력을 기울였다. 본인이 상사에게 보고할 때도 WISE 방법을 그대로 적용한 결과 그는 회사에서 소통을 매우 잘하는 사람이라는 평판을 얻었다.
팀원이나 동료를 대할 때도 몇 가지 원칙을 지켰다. 그는 ‘내 일보다 남의 일을 먼저 돕는다’ ‘나는 팀원이 일을 잘하게 도와주는 코치다’ ‘내 일에 대한 핵심 지표를 숫자로 기억한다’ ‘사람 이름을 많이 기억하고 그 사람 이름을 부른다’ ‘이메일을 받으면 3시간 이내에 회신한다’ 등 사소하지만 다른 팀장들이 간과할 수 있는 부분을 세심히 챙겼다.
이 밖에 팀원이 잘한 일에 칭찬을 하는 것은 기본이며, 잘못한 점에 대해서는 명확히 논거를 대며 비평적 피드백을 아끼지 않았다. 수차례의 칭찬보다 한 번의 무시나 빈정거림이 더 큰 상처를 준다는 사실을 잘 알고 있기 때문에 팀원의 발전을 바라는 ‘진정성’을 갖고 피드백을 했다. 팀원의 경조사는 반드시 챙겼고, 생일에는 직접 손으로 쓴 축하 편지를 보내면서 인간적인 친분도 쌓았다.
아울러 나름대로 팀장으로서 하지 말아야 할 항목도 정해서 지켰다. 어떤 사안에 대해 독단적으로 결정하지 않고 관련된 사람들의 의견을 들어본 후 판단했다. 팀장으로서 업무적으로 우월적 지위를 이용한 ‘갑질’은 하지 않도록 자신의 행동을 수시로 점검하고 겸손한 태도를 지켰다. 업무와 관련한 법과 규정을 지키고, 팀원들을 평가(인사고과)할 때는 성과와 역량, 태도 등을 종합적으로 판단하고 사적인 감정을 배제했다. 또한 술자리에서 실수하지 않도록 자제했으며 회사 내 성희롱 문제에 휩싸이지 않도록 늘 조심했다. 아울러 회사 비품이나 비용을 사적으로 사용하지 않고 법인카드, 이메일, 회사 차량, 전화 통화 등에도 주의를 기울였다. 회의나 미팅 약속에는 절대 지각하지 않고, 한번 정한 약속을 지키려고 노력했으며, 상사나 동료에 대해 뒷담화하지 않도록 했다.
처음 팀장을 맡았을 때부터 이 같은 원칙을 지키려고 노력했던 그는 경기 침체와 시황 악화로 승진하는 임원 규모가 예년에 비해 3분의 1로 줄어든 지난 연말 인사 때도 무난히 상무로 승진하게 되었다.
팀원에게 어떤 일을 하라고 시키기 전에 왜 그 일을 해야 하는지, 일의 의미를 먼저 알려줬다. 목적이 명확하니까 팀원은 다양한 아이디어로 자율적으로 일을 해냈다. 즉 ‘무엇(what)’을 하라고 시킨 것이 아니라 ‘왜(why)’ 그 일을 해야 하는지 의미를 공유한 셈이다. 그 일을 어떻게 할지에 대한 ‘어떻게(how)’는 함께 고민했다.
그는 비록 직급은 팀장이었지만 사업부장 입장에서 늘 고민했다. 아울러 사업부장 이상인 최고경영자(CEO)의 시각에서 팀과 자신이 하는 일을 살펴봤다. 상사의 관점에서 자신에게 질문을 던졌다. ‘왜(why) 이 일을 하는가’ ‘고객은 무엇을 원하는가’를 스스로에게 물었다.
그는 동시에 ‘사람’에 대해 끊임없는 관심을 가졌다. 일 중심적이던 과거의 태도에서 벗어나 사람과의 관계 중심적으로 생각하게 되었다. 예를 들어 ‘왜 박 과장은 그런 생각과 태도를 보일까’ 또는 ‘박 과장은 어떤 스타일이며, 어떻게 대해야 일을 더 기분 좋게 할까’를 늘 생각했다. 이를 위해 틈틈이 사람의 심리를 이해할 수 있는 다양한 진단 도구(tool)도 공부했다.
그는 소통 방법도 나름대로의 원칙을 가졌다. 즉 WISE(Why, Interim, Simple & Speedy, Ending)를 소통 방법으로 택한 것이다. 업무를 지시할 때도 왜 이 일을 하는지 먼저 공감하도록 하고, 일의 진행 경과를 공유하고, 빠르고 간결한 소통을 추구했으며 일이 끝나면 마무리까지 확인하는 노력을 기울였다. 본인이 상사에게 보고할 때도 WISE 방법을 그대로 적용한 결과 그는 회사에서 소통을 매우 잘하는 사람이라는 평판을 얻었다.
팀원이나 동료를 대할 때도 몇 가지 원칙을 지켰다. 그는 ‘내 일보다 남의 일을 먼저 돕는다’ ‘나는 팀원이 일을 잘하게 도와주는 코치다’ ‘내 일에 대한 핵심 지표를 숫자로 기억한다’ ‘사람 이름을 많이 기억하고 그 사람 이름을 부른다’ ‘이메일을 받으면 3시간 이내에 회신한다’ 등 사소하지만 다른 팀장들이 간과할 수 있는 부분을 세심히 챙겼다.
이 밖에 팀원이 잘한 일에 칭찬을 하는 것은 기본이며, 잘못한 점에 대해서는 명확히 논거를 대며 비평적 피드백을 아끼지 않았다. 수차례의 칭찬보다 한 번의 무시나 빈정거림이 더 큰 상처를 준다는 사실을 잘 알고 있기 때문에 팀원의 발전을 바라는 ‘진정성’을 갖고 피드백을 했다. 팀원의 경조사는 반드시 챙겼고, 생일에는 직접 손으로 쓴 축하 편지를 보내면서 인간적인 친분도 쌓았다.
아울러 나름대로 팀장으로서 하지 말아야 할 항목도 정해서 지켰다. 어떤 사안에 대해 독단적으로 결정하지 않고 관련된 사람들의 의견을 들어본 후 판단했다. 팀장으로서 업무적으로 우월적 지위를 이용한 ‘갑질’은 하지 않도록 자신의 행동을 수시로 점검하고 겸손한 태도를 지켰다. 업무와 관련한 법과 규정을 지키고, 팀원들을 평가(인사고과)할 때는 성과와 역량, 태도 등을 종합적으로 판단하고 사적인 감정을 배제했다. 또한 술자리에서 실수하지 않도록 자제했으며 회사 내 성희롱 문제에 휩싸이지 않도록 늘 조심했다. 아울러 회사 비품이나 비용을 사적으로 사용하지 않고 법인카드, 이메일, 회사 차량, 전화 통화 등에도 주의를 기울였다. 회의나 미팅 약속에는 절대 지각하지 않고, 한번 정한 약속을 지키려고 노력했으며, 상사나 동료에 대해 뒷담화하지 않도록 했다.
처음 팀장을 맡았을 때부터 이 같은 원칙을 지키려고 노력했던 그는 경기 침체와 시황 악화로 승진하는 임원 규모가 예년에 비해 3분의 1로 줄어든 지난 연말 인사 때도 무난히 상무로 승진하게 되었다.
728x90
728x90
'Life' 카테고리의 다른 글
| 조직은 시끄러워야 한다 (0) | 2015.02.27 |
|---|---|
| 결혼 하면 여드름이 없어진다? 여드름에 관한 잘못된 상식 (0) | 2015.02.05 |
| 새해 좀더 많은 책을 읽고 싶은 이들에게 (0) | 2015.02.03 |
| 프리젠테이션/발표만큼 중요한, 질문에 잘 대응하는 방법 (0) | 2015.02.02 |
| 위기를 기회로 - 멕스웰의 성공 법칙 (0) | 2015.02.01 |
댓글