삼성은 왜 노드스트롬을 벤치마킹하는가

삼성은 왜 노드스트롬을 벤치마킹하는가

- 최고의 서비스가 최고의 기업을 만든다 -

이광종 지음

예문 / 2005년 1월 / 192쪽 / 10,000원

 

제1장 위기, 서비스로 극복한다

 

한정된 수의 소비자와 늘어가는 경쟁업체들 속에서 차별화 전략이 없다면 고객을 유치하는 것은 쉬운 일이 아니다. 난립하는 유통시장의 환경, 불황 속에서도 꾸준히 목표고객을 개발하고 유통시장을 분명히 하고, 이에 적합한 MD전략을 구사하여 고객 서비스를 강화하는 것이 중요하다. 고객서비스는 단순히 슬로건만으로 되는 것이 아니다. 고객과 접점하는 종업원들뿐만 아니라 경영자는 물론 관리자들이 고객서비스에 대한 중요성을 깨닫고 있어야 한다. 즉 기업문화와 직원들의 투철한 서비스 정신이 융화될 때 성공할 수 있다.

 

노드스트롬은 많은 경험과 노하우로 지금의 자리까지 오를 수 있었다. 노드스트롬은 창업 30년에 불어 닥친 경제대공황에도 전국의 거대 백화점들과 경쟁하여 살아남았다. 노드스트롬은 가격파괴의 소매업태와 경쟁을 하였고 지금도 총성 없는 전쟁을 치루고 있다. 노드스트롬은 100년의 역사에서 고객 서비스만이 유일하게 생존할 수 있는 경영전략이며 경영원칙이라는 것을 확실하게 터득하고 실천해 성공한 기업이다.

 

노드스트롬이 성공할 수 있었던 이유는 고객 서비스라는 차별화 전략으로, 100년 전통을 면면히 이어옴으로써 이 분야에서만큼은 타의 추종을 불허하는 최고의 기업이 되었다. 노드스트롬의 전략은 각 부문의 MD전략, 점포운영 전략, 판매관리, 판매촉진 전략과 물류 시스템 등에 이르기까지 고객 서비스를 기본적인 핵심 과제로 반영하고 실천하고 있다. 급변하는 유통 환경에 대응하기 위하여 모든 부문에서 근무하는 직원은 항상 고객 우선의 서비스 정신으로 일한다.

 

노드스트롬처럼 고객 서비스 정신을 최고의 기업전략으로 삼고 경영자에서부터 일선 직원에 이르기까지 실천한다면 치열한 경쟁에서 살아남을 수 있을 것이다. 하지만 경영자가 아무리 독려를 한다고 해도 고객 서비스가 잘 이행되는 것은 아니다. 현장에서 일선 직원이 고객 서비스를 잘할 수 있는 시스템이 구축되어야 하고 고객 서비스를 성실하게 할 수 있도록 조직화가 되어야 하며 그 기업에서 고객 서비스 문화가 형성되어야 한다.

 

제2장 100년을 이어 온 고객 서비스의 힘

 

고객에게 NO하지 않는 기업

*노드스트롬의 제1규칙 : 노드스트롬은 고객에게 ‘노(no)’라고 대답하지 않는다. 이것은 불문율로 내려오고 있다. 노드스트롬이 고객 서비스의 신화적 존재로 입에 오르내리게 된 것도 여기서 출발한다. 노드스트롬의 제1규칙은 다음과 같다. “어떤 상황에서도 스스로 판단하되 고객에게 가장 좋다고 생각하는 것을 실행하십시오. 그 외의 규칙은 없습니다.” 이것은 자신이 판단하여 고객에게 좋다고 생각되는 것을 실행하라는 의미다. 즉, 모든 권한이 현장 직원에게 있다는 뜻이다. 문제가 발생했을 때, 윗사람과 상의해 봐야 한다는 말은 노드스트롬 매장에서는 들을 수 없다.

 

노드스트롬이 서비스의 신화로 떠오른 배경에는 이처럼 독특한 창업주와 현 경영진들이 고객 서비스 제일주의를 실현하기 위한 부단한 실천이 있었다. 보통의 기업들이 고객 서비스를 실천하기 어려운 점은 고객과 접점하지 않는 경영자들이 ‘고객 서비스’라는 것을 잘 인식하지 못하기 때문이다. 하지만 노드스트롬은 전 임원과 간부 직원들이 이를 기업의 제1규칙으로 내세워 경영현장에서 실천하고 있기 때문에 최고의 기업이 될 수 있었다.

 

노드스트롬에는 이를 증명해 주는 유명한 일화가 있다. 한 부인이 세일이 막 끝난 매장을 찾아왔다. 그녀는 세일이 끝난 줄도 모르고 한 고급 브랜드의 바지를 세일 가격에 사고 싶어했다. 하지만 그 매장에는 그녀에게 맞는 치수가 이미 다 팔린 상태였다. 그러자 판매사원은 주변의 매장에 고객이 원하는 바지가 있는지를 수소문했다. 인근 지역의 노드스트롬 매장에서 바지를 구하지 못하자, 판매사원은 경쟁사의 백화점까지 알아보았다. 바로 길 건너의 경쟁 백화점에 고객이 원하는 치수가 있다는 사실을 확인한 판매사원은 곧장 달려갔다. 그러고는 정가대로 돈을 지불하고 바지를 구입해 와서 고객에게는 할인 가격으로 되팔았다. 물론 이 거래에서 노드스트롬은 이윤을 내지 못했다. 그러나 돈 대신 고객에게 평생 잊을 수 없는 감동을 안겨 준 셈이다.

 

*몸에 밴 서비스를 실천하라 : 노드스트롬에서는 고객이 매장을 그냥 떠나버리게끔 내버려두지 않는다. 직원들은 항상 자신만의 고객서비스 형태를 개발하고 있다. 또한 회사는 시스템을 조직하고 구축하며, 신념을 가지고 그것을 실천하도록 교육한다. 직원들은 적극적 사고를 해야 하며 좋은 결과를 얻기 위해 간단한 절차를 따라야 한다. 열심히 일을 하되 고객들에게는 어렵게 보여서는 안 된다. 이는 꾸준히 생각하고 계획해야만 가능한 일이다. 수십년간 고객서비스를 연구하고 터득한 뒤에야 우수 판매원이 될 수 있다.

 

*진정한 서비스는 고객이 먼저 알아본다 : 노드스트롬의 성공적인 판매 열쇠는 다음과 같은 사고방식에서 나온다. “고객을 왕처럼 다루고 우리가 고객을 잘 접객한다는 것을 알려라.” 사실 ‘고객만족’, ‘고객감동’은 이제 어느 기업에서나 들을 수 있는 너무나 흔한 말이 되었다. 하지만 아무리 기업에서 외쳐도 고객이 외면하는 서비스는 진정한 서비스라 할 수 없다. 신뢰가 밑받침될 때 고객 만족도는 높아진다. 기업은 상품을 판매하는 것이 아니라 서비스를 판매하는 것이다.

 

고객이 얼굴에 환한 웃음을 머금고 매장을 나서는 이유는 분명 고객이 무엇인가에 만족하고 있다는 것이다. 그것은 적정한 가격일수도 있고, 인상이 좋고 친절한 직원들의 태도일 수도 있다. 하지만 노드스트롬의 고객들이 만족하는 이유는 무엇보다도 다양한 상품을 선택할 수 있기 때문이다. 뿐만 아니라 상품에 대한 지불가치가 높은 데 있다. 즉 50달러 신발을 구입하든 250달러 신발을 구입하든 고객 입장에서는 그 신발이 그만한 지불가치가 있는가가 구입을 하는 데 가장 큰 영향을 미친다. 노드스트롬이 자신있게 말할 수 있는 것은 고객이 선택한 상품을 이용해 보고 그만한 가치가 있다고 생각한다는 것이다.

 

*진실의 순간을 관리하라 : 진실의 순간은 고객이 종업원이나 기업의 특정 자원과 접촉하는 순간으로, 서비스의 품질에 대한 고객의 인식에 결정적인 영향을 미치는 상황이라 할 수 있다. 고객이 광고를 볼 때나 주차장에 차를 세울 때, 우편으로 받은 청구서나 문서를 접할 때 등 회사의 자원과 접촉하는 순간이 모두 진실의 순간이 될 수 있다. 하지만 일반적으로 가장 중요한 것은 고객이 종업원과 접촉하는 순간이다.

 

고객과의 접점에서 발생하는 진실의 순간이 특히 중요한 이유는, 여러 번의 진실의 순간 가운데 하나만이라도 제대로 대응하지 못하면 한 순간에 고객을 잃어버릴 수도 있기 때문이다. 예를 들어 제품이 아무리 좋더라도 안내원, 주차장 관리원, 전화 교환원 등 일선 서비스 요원 가운데 한 사람의 태도가 나쁘면 고객은 그 순간에 떠나버릴 수 있다. 따라서 기업들은 진실의 순간을 철저히 파악해서 서비스를 설계하고 관리해야 한다. 또한 진실의 순간만큼은 서비스 품질 관리의 목표가 불량률 제로가 되어야 한다. 이처럼 고객들에게 결정적인 영향을 미치는 중요한 순간들을 찾아내서 중점적으로 관리할 때 고객에 대한 서비스의 효율성 또한 높아 질 수 있다.

 

노드스트롬의 인재정책

*고객의 접점은 직원이다 : 어느 기업이나 고객을 대하고 있는 사람은 최일선에 있는 직원들이다. 노드스트롬은 일선에서 근무하는 직원이나 판매사원에게 특별한 대우를 하고 관리한다. 경영진과 매장 간부들은 직원들이 고객과 불편한 관계로 문제가 발생하지는 않는지를 항상 주의 깊게 살피고 있다. 노드스트롬의 비결을 살펴보자.

 

첫째, 직원의 기분을 상하게 해서는 안 된다. 노드스트롬 간부들은 업무지시를 내릴 때도 직원들의 기분이 상하지 않도록 하고 일상적 대화에도 주의를 기울인다. 직원들을 또 하나의 고객으로 여기고 있는 것이다. 둘째, 직원이 최고의 서비스를 실행할 수 있는 마음 상태를 유지하도록 노력해야 한다. 노드스트롬 임직원과 간부들은 직원들의 마음 상태부터 최고로 유지할 수 있도록 하며 이는 고객 서비스를 최고로 할 수 있는 원동력이다.

 

셋째, 직원도 고객처럼 대우한다. 고객 가운데 제일 믿을 수 있는 고객이 바로 내부고객이라고 생각하기 때문이다. 누구보다도 파는 사람들이 상품의 품질, 디자인이나 가격에 있어서 만족하는 것이 매우 중요하다. 넷째, 직원은 고객 서비스에 관한 모든 일을 독립적으로 결정할 수 있다. 노드스트롬에서는 상사에게 물어보겠다는 말을 들을 수 없다. 그들에게는 자기 책임 아래 독자적으로 필요한 서비스를 펼칠 수 있는 결정권이 있다.

 

*외부고객보다 내부고객을 먼저 섬겨라 : 노드스트롬은 현장에서 고객과 접점하는 직원들이 진심 어린 고객 서비스를 실천할 수 있도록 하기 위하여 직원 한 사람 한 사람의 인격을 먼저 존중해 준다. 앞에서 살펴본 것처럼 노드스트롬에는 오직 하나의 규정밖에 없다. “어떠한 상황에서도 당신의 현명한 판단에 따라주십시오. 그 외에 다른 규정은 없습니다!” 이것이 뜻하는 바는 고객 서비스를 일선 직원 및 창구 직원에게 일임하고 업무에 필요한 모든 것들을 제공하라는 의미다. 이 규정에는 고객 서비스에 대한 리더의 탁월한 식견과 종업원들의 능력에 대한 깊은 신뢰가 들어 있다. 이것이 바로 노드스트롬 기업문화의 핵심이다. 관리자가 먼저 내부고객인 직원의 인격을 존중하면 직원들이 자긍심을 갖고 충실한 고객 서비스를 펼칠 수 있다.

 

*재량권을 주고 믿어라 : 노드스트롬은 현장 직원에게 개인의 주도권을 인정하고 아이디어를 기대하고 장려하며, 설득하고 요구한다. 노드스트롬이 현장에 모든 결정 권한을 위임하는 이유는 판매사원 각자가 자기 소유의 가게 사장처럼 열성적으로 일하도록 만든다는 전략이다. 또한 직원들에게 자율성을 줄수록 만족감은 커진다. 고객 서비스에 대한 자율성을 갖고 있는 노드스트롬의 종업원들은 고객과 거래를 할 때 자신의 판단으로 고객을 만족시키기 위한 노력을 할 수 있어 더욱 만족한다. 그렇게 되면 종업원의 만족은 고객의 만족으로까지 이어지는 것이다.

 

*보상이 없다면 서비스도 없다 : 노드스트롬은 직원에게 기본급을 시간당으로 지급하고 판매실적에 따라 커미션을 지급하여 직원들에게 만족스러운 급여를 제공하는 제도를 이용하고 있다. 보상체제는 기업과 종업원의 목적을 공유하게 하며, 동시에 종업원들이 고객에 탁월한 서비스를 수행하게 만드는 관리도구이다. 커미션 제도는 직원들이 더욱 열심히 일할 수 있는 환경을 만들어준다. 장기적인 서비스 전술로서 성과급제도를 효과적으로 운영하기 위해서는 개인이나 회사의 매출액에 대한 효과뿐 아니라 고객의 이익을 고려한 보상이 되어야 한다. 즉, 모든 보상체제는 고객만족을 강조하는 데 도움이 되어야 한다.

 

*스타 판매원을 키워라 : 노드스트롬의 장점 가운데 하나는 현장에서 팀 플레이를 장려하며 스타 판매원(친절 우수 사원)이 되도록 직원들을 격려하는 것이다. 뛰어난 성과를 낸 직원들에게 개인적으로 포상하는 것뿐만 아니라 매장 전체에 대한 포상도 실시하고 있다. 그 이유는 자기 커미션에만 열중하는 직원들에게 팀워크의 중요성을 인식시키기 위해서이다. 또한 팀워크는 유연하고 신속한 의사결정과 업무의 효율성을 통한 스피드를 증가시킨다.

 

역피라미드 조직

노드스트롬은 역피라미드 형태의 조직을 갖고 있다. 고객이 맨 위에 위치하고 있으며 그 다음에는 판매사원이 있다. 그 다음 차례로 내려가 보면 매장 지배인, 상점 지배인이 있다. 그리고 구매 담당자, 머천다이징 매니저, 지역 지배인, 총 지배인이 있다. 그리고 이사회가 있다. 이는 현장에서 고객 서비스 제일주의를 달성할 수 있는 모든 조치를 강구하는 것이다.

 

1997년 포춘 지는 고객만족도 조사 결과 백화점과 대형 할인점 부문에서 노드스트롬이 최고의 표를 얻었다고 발표했다. 그 비결은 서비스에 대한 리더들의 탁월한 식견과 종업원들의 능력에 대한 깊은 신뢰에 있다. 윗사람과 상의해 봐야 한다는 말은 노드스트롬 매장에서는 들을 수 없다. 모든 유통업체들이 귀찮아하고 꺼리게 마련인 무조건적인 반품도 노드스트롬은 골치로 여기기는 커녕 매장 홍보쯤으로 생각한다. 노드스트롬 매장 현장에 있는 직원이 이토록 소상하게 경영정책을 자기 나름대로 소화하여 실천하고 있다는 것은 매우 인상적이며, 이것이 노드스트롬만의 특별한 점이다.

 

제3장 노드스트롬을 벤치마킹하라

 

상품이 아닌 서비스를 팔아라

*상품을 팔기 전에 자신을 먼저 팔아라 : 노드스트롬은 단순히 옷이나 액세서리, 신발만을 판매하는 것이 아니라 서비스를 판매하는 것이다. 판매사원들은 오직 고객에게 서비스를 하기 위하여 존재한다고 생각한다. 고객에게 돈 쓰는 것이 아깝지 않다는 생각이 들게끔 만들어야 한다. 쇼핑을 하러 가든 저녁 식사를 하러 가든 인상에 남는 서비스를 받아본 고객들은 그곳을 다시 찾을 수밖에 없다.

 

노드스트롬을 방문하는 고객들은 판매사원에게 물건 구매에 대한 것만 질문하지 않는다. 그들은 때에 따라 주변에 위치한 호텔이나 분위기 좋은 레스트랑, 맛사지 받을 만한 곳을 묻기도 한다. 만약 고객의 질문에 대한 충분한 정보를 갖고 있지 않을 때에는 수소문을 해서라도 고객에게 만족스러운 답변을 준다.

 

판매의 반은 고객의 성향을 충분히 파악하는 것에서 결판이 난다. 나머지 반인 서비스를 실천하는 것은 그 다음 문제이다. 판매사원은 고객을 편안하게 하기 위하여 무엇을 어떻게 해야 할 것인가를 상품을 판매하기 전에 고려해야 한다. 그리고 상품을 판매하기 전에 자신을 먼저 팔아야 한다. 고객과 자주 접촉할 기회를 갖고 신뢰를 얻는 것이 중요하다. 그러고 나서 고객의 취향을 파악한 다음 고객이 원하는 상품이 들어왔을 때 정보를 전달하고 구매로까지 이어지게 한다.

 

*또 하나의 커뮤니티 카운터 : 최고의 판매사원은 고객과 친구 같은 관계를 형성하며 신뢰를 구축한다. 그들은 고객이 항상 옳다는 믿음이 있다. 판매사원 역시 고객들로부터 신뢰를 얻어야 한다. 고객은 직원을 친구처럼 여겨 대화 나누는 것을 좋아하며 상품을 고르는데도 편안하다.

 

여성 고객들은 특히 함께 모여 웃으면서 수다 떠는 것을 좋아 한다. 노드스트롬 카운터는 바로 그런 분위기를 조성해 세상 돌아가는 이야기를 나누는 공간으로 재창조된다. 단지 이야기를 나누고 싶어 다시 찾아오는 고객들도 더러 있다. 노드스트롬 카운터는 새로운 감각을 가진 커뮤니티를 형성하고 진실한 인간관계에 대한 감사를 표현하는 장소이다. 종업원들은 더욱더 고객의 소리에 귀기울이고 고객을 즐겁게 해주기 위해 노력한다. 또한 고객이 즐거울 때 그들도 함께 기뻐한다. 노드스트롬 직원들은 고객에게 감사하며 가족과 같은 분위기에서 일한다는 것에 만족스러워한다.

 

*만족을 넘어 감동을 전하라 : 한 간부는 노드스트롬의 운영 전략에 대해 이렇게 말한다. “어떤 상황에서도 우리는 고객 서비스를 제일주의로 실천하고 있다. 고객만족을 넘어서 고객감동을 주는 노드스트롬의 서비스는 무형의 높은 자산 가치가 된다. 당연히 경영방침도 고객 서비스를 위주로 정해진다. 고객이 백화점에 처음 들어와서 무엇을 보고 느끼는가가 중요하다.”

 

즉, 고객이 점포에 들어섰을 때 어떤 순간에 직면하는가에 따라 기업의 이미지는 정해진다. 그것은 고객이 백화점을 이용하고 상품을 구매할 때 마음속에서 구매 심리작용을 하게 한다. 이러한 모든 것은 기업의 장기 계획적 운영전략의 핵심과 관계가 있다. 노드스트롬은 고객의 니즈에 맞는 품질과 적정 가격을 제안하는 것을 핵심 과제로 삼고 있다. 이것은 최고의 실천으로, 고객이 구매하고 싶어하는 품목구비, 정확한 배송 네트워크를 추구하고 점포는 효과적으로 서비스할 수 있도록 구체화하는 것이다.

 

고객수첩에는 뭔가 특별한 것이 있다

노드스트롬의 판매사원들은 노드스트롬이 제공한 셀링 툴에 강력하게 의존하고 있다. 그 한 가지 도구는 고객의 정보가 담겨 있는 수첩으로 고객의 이름, 전화번호, 계좌번호를 비롯하여 고객의 사이즈, 고객과 가족의 기념일, 브랜드선호도, 이전에 구입한 상품과 가격, 공급자 참조, 고객의 취향, 특별 주문건, 까다로운 취향, 기획전을 할 때 쇼핑을 좋아하는지 등이 빼곡히 적혀 있다. 고객수첩은 특정 고객이 원하는 스타일, 사이즈, 컬러와 소재 등의 신상품이 들어오면 고객에게 신속히 연락하고 판매로까지 연결시키는 데 중요한 역할을 한다. 노드스트롬의 강력한 판매도구인 고객수첩은 이제 컴퓨터로도 프로그램화되어 있어서 매장에서 직접 판매사원이 고객자료를 입력하고 그 정보를 공유할 수 있는 시스템으로 구축해 놓았다.

 

100% 반품의 100% 고객만족

노드스트롬 고객 서비스의 가장 명확한 정책으로는 무조건 환불보장을 하는 반품정책이다. 어떤 이유라도 고객이 구입한 제품이 만족스럽지 못하면 아무 이의 없이 환불해 준다. 한번은 어떤 여성 고객이 몇 년 전에 구입한 드레스를 반품하는 일이 있었다. 이에 대해서 샌프란시스코 교외의 한 지점에서 근무하는 판매사원은 반품은 하나의 게임과 같다고 말했다. “고객에게 웃으면서 반품을 처리해주면 그 고객은 다시 찾아 올 것이다.” 이것이 바로 노드스트롬의 사람들이 갖는 서비스 정신이다.

 

반품정책은 노드스트롬만의 신뢰성을 단적으로 보여준다. 판매사원들은 신뢰를 구축하고 신뢰를 기반하여 최선의 서비스를 실시하려고 노력한다. 고객들이 노드스트롬에서 쇼핑하는 것은 신뢰와 확신이 있기 때문이다. 특히 유행에 민감하고 까탈스러운 성향을 갖고 있는 젊은 여성들에게 노드스트롬의 반품정책은 더 없이 끌리는 쇼핑 조건이다. 이러한 노드스트롬의 반품정책의 신뢰와 확실성은 모든 고객의 이해로 더욱 퍼져 나간다.

 

노드스트롬은 대부분의 고객이 정직하며 반품되는 상품비율이 매우 낮다고 생각한다. 그리고 반품을 무조건 받아들이는 것은 고객의 불만을 해소하기 위함이고 고객 서비스 측면에서 실시하는 것이다. 여기에서 드는 비용은 광고비로 처리한다. 즉 반품 서비스는 커다란 광고 효과를 몰고 온다. 반품정책이 몰고 오는 광고 효과는 생각하는 것보다 훨씬 크다. 또한 고객들은 노드스트롬이 모든 불편을 해결해주고 고객에게 상품에 대한 보증을 해준다는 이유로 신뢰한다. 따라서 반품정책은 고객의 충성도를 높이는 결과를 가져온다.

 

노드스트롬의 특별한 가격정책

*폭리를 취하지 않는다 : 노드스트롬의 최대 강점은 어떤 소매점들보다 가격이 비싸지 않다는데 있다. 노드스트롬은 가격을 내려서 판매하는 것이 아니다. 노드스트롬은 가격을 책정할 때 바이어가 시장조사를 충분히 실시해 폭리가 아닌 적정한 가격으로 책정하기 때문에 유명브랜드 상품을 할인하지 않으며 세일도 하지 않는 것이다. 세일을 하는 것은 그 외의 상품이다. 이것은 달리 말하면 유명 브랜드 상품에 대하여 폭리를 취하지 않는 가격정책을 펼친다는 것이다. 노드스트롬의 목표는 고객을 속이지 않고 적절한 가격에 적정한 품질의 상품을 제공하는 데 있다. 고객들의 입장에서 노드스트롬에서 쇼핑을 하는 의미는 신뢰할 수 있는 가격, 친절한 서비스, 다양한 품목 구비, 정성이 깃든 기념품을 받는 등 ‘특별 서비스’를 받을 수 있는 즐거움에 있다.

 

*가격을 내릴 것인가 서비스를 지향할 것인가 : 노드스트롬은 정상 마진을 붙이거나 오히려 약간 낮게 마진을 붙인다. 모든 지역, 모든 고객을 상대로 똑 같은 가격으로 맞추는 것은 힘들기 때문에 총 마진은 서서히 개선해 나간다. 한편 불황이 나아질 기미가 보이지 않으면서 합리적 구매성향을 가진 소비자들은 점점 더 싼 곳을 찾고 있다. 대형 할인점은 물품을 대량으로 구매하여 싼 가격으로 소비자들에게 제공하고 있다. 노드스트롬은 이들과 차별화하여 서비스 강화에 주력하고 고급 브랜드나 고도의 패션 브랜드를 개발하여 매출을 올려야 한다. 현재 노드스트롬은 고급 서비스와 고품질의 상품을 취급하면서 최적의 가격으로 판매하고 있다. 즉 노드스트롬은 서비스에 중점을 두고 서비스 판매정책에 초점을 맞추고 있다.

 

*할인매장도 노드스트롬이 만들면 다르다 : 노드스트롬은 백화점과는 별도로 할인매장 형태인 노드스트롬 랙을 운영하고 있다. 그곳에서는 노드스트롬 백화점의 재고품은 물론 디자인이나 품질은 좋으나 아직 알려지지 않은 브랜드를 발굴하여 판매하고 있다. 서비스는 물론 제품 또한 노드스트롬 백화점에 뒤지지 않고 합리적인 가격을 제시하고 있어 고객들로부터 좋은 호응을 얻고 있다. 또한 셀프 서비스 판매방식, 하이테크 점포운영과 저비용 점포로 이 분야에서도 개척자가 되고 있다.

 

랙은 당시 재고품으로 남은 신발들을 랙(선반)에 놓고 판매하였기 때문에 붙여진 이름이다. 랙은 할인매장이지만 절대 값싼 제품이나 철 지난 재고품만을 취급하지는 않는다. 가격을 합리적으로 조정하여 보다 많은 고객을 끌어들이기 위한 고객과의 접점을 넓혔을 뿐, 서비스와 매장이 주는 분위기, 제품의 질은 노드스트롬 백화점과 비교하여 결코 손색이 없다.

 

*오프라인을 넘어서 온라인에서도 통하는 고객만족 : 노드스트롬닷컴을 이용해 보면 오프라인의 판매사원을 온라인에서 가공한 것처럼 여겨진다. 소비자가 미리 입력해 놓은 정보를 토대로 알맞은 치수와 색상을 골라 고객에게 먼저 다가간다. 물론 신제품에 대한 정보 제공은 말할 것도 없다. 이와 같은 서비스를 노드스트롬 퍼스널 터치(Nordstrom Personal Touch)라고 하는데, 노드스트롬닷컴에 접속하면, 이전 구매정보에 기인하여 고객에게 가장 알맞은 정보를 제공하는 것이다. 제품을 골랐다면 대금을 지불하는 것은 물론 배송과 관련한 전 과정에 도움을 준다. 고객은 상담원과 온라인으로 연결되어 있어 언제든지 궁금한 점을 물어볼 수 있다. 다른 온라인쇼핑몰에서도 이와 같은 시스템을 구축하고는 있으나 노드스트롬은 아주 사소하고 세세한 부분까지 신경을 쓰기 때문에 소비자들에게 편리하게 쇼핑할 수 있는 사이트로 평가 받고 있다. 이것은 노드스트롬 백화점이 추구하는 것을 고스란히 온라인으로 가져온 것이라 할 수 있다. 노드스트롬은 온라인에서도 고객감동 서비스를 실천하여 서비스 신화의 대명사라는 명성을 이어가고 있다.

 

지역특성에 따른 구매 정책

노드스트롬은 분권화 시스템을 갖추고 있기 때문에 각 지역본부 바이어들은 해당 지역의 고객이 원하는 상품구색을 최고의 고객 서비스라 여기고 그에 따라 물품을 조정한다. 노드스트롬은 바이어에게 각 지역의 라이프 스타일과 경향을 반영하는 상품을 구매할 재량권을 주는 것이다.

 

지역 바이어들의 장점은 점포가 가까이 있기 때문에 환경변화에 신속하게 대처할 수 있다. 바이어들은 자기가 담당하는 매장의 판매사원과 피드백을 즉시 주고 받을 수 있고 매장에서 오래 머무르면서 판매사원을 격려할 뿐만 아니라 고객의 성향까지 파악할 수 있는 장점이 있다. 고객과 직접적으로 교류하면 요구사항을 정확하게 파악할 수 있을 뿐만 아니라 판매 현황을 파악하고 생생한 현장의 소리도 들을 수 있다. 이와 같은 분권화 정책은 고객들에게도 편의를 제공한다. 고객은 자신이 원하는 품목이 언제 입고되는지를 문의하면 바이어나 점장에게 바로바로 확답을 들을 수 있다.

 

고객을 배려한 공간 창조

노드스트롬은 어느 지점을 가든 입구에 커피 전문점이 있다. 고객들은 커피를 마시며 누군가를 기다리거나 혹은 같이 온 사람과 함께 커피를 마시며 여유로운 한때를 갖는다. 노드스트롬 매장에 들어서면 쉴 수 있는 공간이 충분하며 고객들은 안락의자에 앉아서 피아노 연주를 감상할 수 있다. 고객들은 에스컬레이터를 타고 오르락내리락 하면서 각 층을 둘러본다. 내부장식은 이태리 대리석, 회색과 검은색의 화강암을 이용해 장식했고 고객들이 애호하는 카펫을 깔았다. 로비에는 조각상이 있고 전통적 나무 가구, 현대적 직물 등으로 장식한 고풍스러운 유럽 양식과 현대 양식이 혼합되어 있다.

 

노드스트롬은 특히 외장의 중요성을 강조한다. 많은 백화점들이 윈도우 진열을 피하는 반면 노드스트롬은 매장 안을 밝은 느낌이 나는 개방식 윈도우 설치를 지향한다. 외관은 옆 건물과 조화를 이루기 위해 가능한 한 점포의 정면은 지역 입지에 맞도록 설계한다. 실내에는 지역 미술가의 작품을 특별히 설치한다. 노드스트롬 점포 분위기는 항상 대중에게 친근감을 줄 수 있도록 전문가보다는 지역 아마추어 미술가들에게 작품 설치를 요청한다. 매장 레이아웃, 디자인, 진열기구, 쾌적함을 추구하는 노드스트롬식 레이아웃은 최고의 고객 서비스를 위한 것이다. 노드스트롬은 좀더 편안한 쇼핑공간으로 고객들의 발길을 사로잡고 있다. 노드스트롬은 기억에 남을 만한 이벤트 등을 마련해 더욱 고객에게 한 발짝씩 다가서고 있다.

 

노드스트롬이 특별한 점은 고객이 매장에서 쉬거나 앉아서 휴식하는 것도 고객 서비스로 생각하는 데 있다. 노드스트롬에서는 어떤 매장이든 배회하면서 구경을 한다고 해서 시비 걸 사람은 없다. 비록 물건을 사지 않는다 하더라도 개의치 않는다. 고객은 매장에 들어와서 아무런 거리낌없이 돌아볼 수 있고 충분히 상품을 만져보고 감상할 수 있다. 노드스트롬은 고객이 물건을 사지 않는다 해도 매장에서 보고 들은 정보가 있다면 다음 구매를 할 때에도 노드스트롬에서 구매한다고 확신하기 때문이다.

 

제4장 화목경영이 빚은 서비스 기업

 

개척시대의 노드스트롬

미국 노드스트롬 백화점의 창업자인 존 W. 노드스트롬은 1871년 2월 15일 스웨덴 최북단에 위치한 알빅 네다 루리에서 태어났다. 그의 아버지는 대장장이로 마차 제작자였으며 파트타임으로 농장 일을 했고 어머니는 가족 농장에서 일했다. 그는 가난을 극복하고 희망을 찾기 위하여 신대륙 미국 이민을 결심했다. 존 노드스트롬은 미국에는 당도했지만 영어를 한마디도 못했다. 그리고 주머니에는 단돈 5달러뿐이었다. 그는 혈혈단신으로 꿈을 좇아 미국으로 건너왔으나 무일푼이었기 때문에 시애틀과 워싱턴 등지에서 육체노동을 강행하면서 이민 생활의 고통과 지독한 외로움을 견뎌내야 했다. 존 노드스트롬은 수년간 알래스카의 금광 현장에서도 일했으며, 마침내 그는 많은 돈을 손에 거머쥐고 시애틀로 돌아왔다.

 

존 노드스트롬은 알래스카에서 돌아온 후 사업을 준비하면서 칼 F. 월린이 하는 구두 수선점을 자주 방문하였다. 이때 마침 월린이 동업을 하자며 노드스트롬에게 제안했다. 1901년 노드스트롬은 그의 제안을 받아들여 5천 달러를 투자하고 월린이 1천 달러를 투자하여 월린 앤 노드스트롬 구두가게를 시작했다. 초기 그들의 사업은 언어소통의 부족과 머천다이징, 마케팅의 부재로 고전을 면치 못했다.

 

이후 노드스트롬은 다양한 상품의 구비로 전국적으로 명성이 퍼져갔고, 결국 노드스트롬만의 고객만족 서비스로 사업을 번성시켰다. 노드스트롬은 최고의 품질을 공급하면서 고객들에게 인정받았다. 1905년에는 연 47,000달러의 매출을 올렸다. 월린 앤 노드스트롬의 경영목표는 최고의 품질 지향과 건강한 발을 위한 기능성 신발을 개발하고 강화하는 것이었다. 동업자 월린은 유행에 민감한 상품을 도입하기보다 안전성과 고품질의 차분한 기업의 이미지를 만들고자 했다. 전통적인 구두, 특히 그때 당시에는 고객들이 건강 구두(health shoes)를 선호했고 이를 통하여 경영 다각화 사업으로 명성을 얻기 시작했다. 이처럼 경영혁신의 지속적인 추진으로 노드스트롬은 발전할 수 있는 기틀을 마련했다.

 

노드스트롬은 1930년 시애틀에 있는 점포를 3배로 확장하였으나, 대공황은 1931년까지 목재의존 경제인 시애틀에 심각한 영향을 주었고 미국의 경기는 완전히 죽어버렸다. 노드스트롬 역시 위기에 봉착했지만, 다행스럽게도 1933년 루스벨트의 뉴딜 정책으로 경제는 최악의 늪지에서 서서히 일어나기 시작했다. 제2차 세계대전이 끝난 1945년 노드스트롬은 공격적 구매와 다양한 상품 구매로 전국적으로 유명해졌다. 노드스트롬은 판매고가 올라가자 공장에 투자하는데 꺼리지 않았다. 비록 제작단가가 올라가더라도 그들은 항상 같은 가격으로 소비자에게 제공했고 다양한 사이즈를 제공했다. 노드스트롬은 워싱턴 주와 오레곤 주에도 점포를 계속 개점했고 시애틀 시내 4층짜리 본점을 개축하고 확장했다.

 

4세대 경영의 힘

*창업주의 유산을 받들다 : 1928년 창업주 존 노드스트롬은 57세에 공식 은퇴를 선언했다. 1963년 존 노드스트롬은 92세에 뇌출혈로 세상을 떠났다. 노드스트롬의 2세대인 에버렛, 엘머와 로이드 삼형제는 각자 개성, 능력, 아이디어를 갖고 효과적으로 협력했다. 에버렛은 큰 형으로 최고 책임자였고, 에버렛의 철저한 반품정책은 오늘날까지 노드스트롬을 지탱한 주요한 정책이 되었다. 둘째 아들인 엘머는 점포운영 계획과 재고조사를 담당했다. 셋째 아들인 로이드는 기업홍보와 광고담당 이사로 일했다. 아이러니 하게도 그들은 유능한 세일즈맨은 아니었다. 특히 그들 아버지 역시 유능한 세일즈맨이 아니었다. 그러나 그들은 품질이 좋은 상품과 더욱 가치 있는 상품을 제공한다면 고객이 먼저 알아볼 것이라는 신념이 있었다. 이러한 그들의 철학이 지금도 지속되고 있다.

 

1960년대 초부터 노드스트롬 3세대가 주요 경영을 맡기 시작했다. 주로 부사장 그룹으로 그들은 30대였다. 1970년 5월 37세의 브루스, 34세의 존과 31세의 짐, 39세의 잭 맥밀런은 노드스트롬 경영권을 재정비하였다. 그들은 공동대표이사로 브루스는 여성구두와 은행업무와 투자자를 맡았고 존은 남성의류, 점포계획, 짐은 스포츠의류, 주니어와 아동복을 맡았으며 맥밀런은 부사장으로 여성복을 취급했다. 에버렛, 엘머와 로이드는 공동회장으로 물러나 자문 역할을 맡아 지원했다. 이렇게 하여 노드스트롬은 제3세 경영체제인 차세대 경영체제의 시대가 열렸다. 3세대들은 그들의 아버지가 그랬던 것처럼 매장에서 구두를 판매하는 훈련을 받았고 무릎을 꿇고 고객을 섬겼다. 이와 같은 훈련이 결국 지금의 노드스트롬을 만들어냈다.

 

*위기를 기회로 바꾸다 : 1970년대와 1980년대에 노드스트롬은 비약적인 성장을 보였지만, 1990년대에 들어서면서 노드스트롬 역시 많은 소매업체들이 그렇듯이 이익을 내기가 어려웠다. 그 이유는 캘리포니아 주의 불황 때문이었다. 게다가 캘리포니아 주는 반 이상의 노드스트롬이 출점하고 있는 상권이었다. 그러나 캘리포니아 주의 사업이 개선되면서 노드스트롬 재정실적은 호전되기 시작했다. 1994년 순이익은 44.5% 성장한 2억 2백 90만 달러였고 주가는 2달러 47센트, 매출은 8.5% 증가한 38억 9천만 달러였다. 이와 같은 결과는 시장조사를 철저히 하여 적정 마진을 책정하였기 때문이다. 하지만 무엇보다도 이익을 낼 수 있었던 것은 타이트한 재고관리 시스템 덕이다. 그리고 노후 점포를 확장, 재개축한 것이 성공을 거두었다. 노드스트롬은 성급하게 즉시 이익을 내려 하지 않고 장기적으로 내다보고 사업을 경영하였고 고객 서비스에 치중하였기 때문에 그 후에도 매출을 크게 올렸다.

 

*화목경영의 힘 : 노드스트롬이 성공할 수 있었던 가장 큰 이유 가운데 하나는 가족경영 체제에 있다. 즉 경쟁업체와 차별화하여 지속적인 경영을 할 수 있었기 때문이다. 가족경영은 장기간 계획을 수립하여 지속적인 성장과 안정을 제도적으로 전수하고 있다. 다음 세대는 그의 아버지가 경영해 온 것처럼 기업을 운영하며 사업 방법은 차별화 하지만 원칙은 동일하다. 노드스트롬 문화와 철학은 간단하고 명료하기 때문에 다음 세대에 전수하는 것이 어렵지 않다. 즉, “최대 고객 서비스를 하라.” 그들은 10% 전후한 기업이익을 유지하고 나머지는 더욱 고객 서비스에 전념하는 것이다. 그들은 금융시장에 참여하지 않으며 부동산 시장에도 참여하지 않고 많은 이익을 꾀하는 것도 아니다. 노드스트롬은 오직 고객 서비스를 할 뿐이다. 그래서 이익을 낸다면 좋은 것이다.

 

제5장 고객 서비스가 미래 경쟁력이다

 

실패한 서비스를 기회로 바꾸어라

무결점의 완벽한 고객 서비스는 불가능하다. 세계 최고의 서비스 우량 기업이라도 고객 서비스에서 실패하는 경우가 종종 있다. 문제는 고객 서비스가 실패했을 때 얼마나 신속하고 효과적으로 대처하는가에 달렸다. 실패한 고객 서비스에 대응하여 고객의 불만을 해소시키기 위한 체계적인 활동이 서비스 회복(Service Recovery)이다. 효과적인 서비스 회복은 기업의 경영 성과를 획기적으로 상승시킬 수 있다. 한 조사 결과에 따르면 처음부터 아무 문제가 없었던 고객보다 문제가 있더라도 서비스 회복 시스템을 통해 문제를 해결한 고객이 오히려 만족도가 더 높은 것으로 나타났다. 또한 높아진 고객 만족도는 직접적으로 기업의 매출과 이익에도 도움을 준다.

 

한 예로 미국의 유명한 쿠키 체인인 미세스 필즈의 사장 데비 필즈는 언젠가 프라미스 호텔 체인 가운데 하나인 햄프턴 인 호텔에 숙박한 적이 있었다. 체크아웃을 하면서 그녀는 객실에 처음 들어왔을 때 비누와 수건이 없었다고 프런트에 말했다. 그 말을 들은 직원은 그 자리에서 청구서를 찢어버리면서 숙박요금을 받지 않겠다고 말했다. 이에 깊은 감명을 받은 데비 필즈는 햄프턴 인을 회사 지정 호텔로 정했다. 이 호텔은 고객이 투숙하는 도중 불만이 조금이라도 발생하면 숙박료를 ‘한 푼도’ 받지 않는, 고객만족 보증제도를 도입한 최초의 호텔 체인이다. 실제로 서비스를 받기 전까지는 프라미스 호텔의 고객만족 보증제도를 의심하는 고객도 많다. 하지만 실제로 철저하게 지켜지는 것을 직접 경험하면 고객들은 프라미스 호텔에 대해 더욱 신뢰감을 갖는다.

 

고객이 먼저 인정하는 기업, 노드스트롬

노드스트롬은 설립 초기부터 고객 서비스를 기업경영의 제일 중요한 핵심 과제로 삼고 집중적으로 실천하고 경영 목표로 설정했기 때문에 성공할 수 있었다. 노드스트롬이 고객 서비스의 최고 기업이 되기까지는 결코 하루아침에 이루어진 것이 아니며 100년의 역사를 통하여 신화를 창조한 것이다. 1901년에 서부해안 도시 시애틀에서 설립된 노드스트롬이 지금까지 성장하고 발전하면서 건재할 수 있었던 비결은 수많은 기업 사이에서 연구 대상이 되고 있다.

 

창업자인 존 노드스트롬은 구두가게에서 시작하여 자신만의 경영원칙과 철학을 가지고 일궈냈다. 노드스트롬은 미국의 어느 기업보다 먼저 고객 서비스를 원칙으로 모든 사람들이 현장에서 실천할 것을 강조했다. 노드스트롬은 미국 사회의 문제점을 제대로 간파했으며 경영 과제에 핵심이 되는 요소를 확실하게 파악했다. 즉, 미국사회에서 소매업으로 성공하기 위하여 ‘고객 제일주의’라는 경영의 핵심목표 설정을 명확하게 설정한 것이다. 그리고 모든 경영관리 체제에서 ‘고객 서비스’를 핵심 과제로 삼고 이를 현장에서 실천할 수 있도록 오랜 시간에 걸쳐 기업의 일선에서 모든 구성원들이 실행할 수 있는 기업문화로 만들었다.

 

미국에는 수많은 기업들이 있지만 노드스트롬처럼 고객 서비스를 기업의 최일선 현장에서부터 경영진까지 몸에 배도록 오랜 세월 동안 실천한 기업은 없었다. 어떤 경영자나 CEO가 고객 서비스를 제일주의로 삼고 경영한다고 해서 그것이 현장의 직원에서부터 간부들까지 전원 이행될 수 있는 것이 아니다. 노드스트롬은 고객들이 먼저 기업을 신뢰할 수 있도록 제 일선에서부터 실천하고 있는 것이 다른 기업들과 차별화되는 전략이다. 결국 기업의 서비스 전략은 고객의 평가에 달려 있다. 노드스트롬이 고객 서비스 분야에서 아성을 쌓을 수 있었던 것은 현장에서 고객들이 피부로 느낄 수 있는 서비스를 펼쳤기 때문이다.

 

고객서비스는 당장의 효과를 기대하기 어렵다

노드스트롬 매장을 방문하면서 점장들이나 고객 서비스 담당자들의 설명에 귀기울였다. 그들이 하나같이 고객 서비스를 강조하고 그 실천 방법을 설명하는 것을 들었다. 그리고 현장에서 일하는 종업원에 관심을 집중하는 것을 보고 놀랐다. 현장에서 모든 직원과 간부들이 성심성의껏 고객 서비스를 실천하는 것도 눈에 띄는 점이었다. 또한 고객들이 노드스트롬을 얼마나 신뢰하는가를 확인할 수 있었다. 노드스트롬의 한 점장의 설명에 따르면 시애틀에 사는 고객은 캘리포니아 주로 이사해서도 노드스트롬을 찾는다는 것이다. 고객들은 거주지에서 가까운 노드스트롬을 찾아내서 예전처럼 쇼핑을 한다. 심지어는 새로 이사 갈 곳에 노드스트롬이 있는지를 미리 알아보고 이사지를 결정하는 사람도 있다고 한다.

 

매장에서도 판매사원들과 고객들과의 인간관계도 잘 형성되어 있다. 고객들은 자기 집처럼 편안하게 생각한다. 노드스트롬의 고객들은 상품을 믿고 쇼핑을 하기도 하지만 직원을 믿고 쇼핑을 한다. 고객들이 직원을 믿고 거래한다는 의미는 주위의 많은 사람들에게 노드스트롬을 믿을 수 있는 기업으로 소개하기 때문에 홍보 효과가 크다. 물론 상품의 품질이나 브랜드, 가격에 대한 신뢰도가 높은 것은 말할 것도 없다.

 

기업이 고객으로부터 신뢰를 얻고 고객 충성도가 높아진다고 하는 것은 기업의 성장이나 발전에 매우 중요한 요인이다. 노드스트롬의 상품에 대한 품질이나 브랜드라든지 쇼핑 분위기를 통한 고객의 평안한 마음이나 판매사원의 고객 서비스에 대한 만족도에 있어서도 고객들은 신뢰하고 있다. 고객은 노드스트롬의 가격에 대해서도 지불 가치에 대한 프라이드와 가치를 인식하고 있다.

 

한 사람의 불만으로 99명의 고객을 잃을 수 있다

과거에는 기업의 패러다임이 성장과 이윤 극대화에 있었다. 하지만 지금은 회사의 존립목적 자체를 고객만족 또는 고객가치 창조에 두는 기업이 많아졌다. 국내에서도 많은 기업이 고객가치 창조를 기업의 제1목표로 삼고 있다. 대부분의 산업에서 시장이 성숙단계로 들어갈수록 신규 고객을 창출하고 기존 고객을 유지하는데 고객만족 서비스는 갈수록 중요해질 것이다.

 

어느 조사결과에 따르면 불만을 가진 96%의 고객은 불만을 표현하지 않는다고 한다. 결국 회사에 접수된 불만 1건의 의미는 26명의 고객이 불만을 갖고 있다는 것이며 그 가운데 6명 정도는 심각한 수준이라는 것이다. 또한 불만을 갖고 있는 고객 1명은 평균 9~10명에게 그 불만을 전파하는 것으로 조사됐다. 반면 불만이나 고충에 대해 신속하게 응답을 받은 고객의 90% 이상은 고정고객이 되는 것으로 나타났다. 노드스트롬도 고객 충성도가 항상 높은 것은 아니다. 고객 서비스는 당장에 효과가 나타나는 것이 아니다. 고객의 구매행동은 즉시 그 자리에서 나오는 것이 아니라 무언가를 사고자 하는 욕구가 나타났을 때 어떤 점포를 선택할 것인가에 따라 결정되는 것이다. 노드스트롬은 그때그때의 고객 서비스를 통하여 판매하는 경우도 있으나 고객들이 항상 그들의 매장을 찾아오도록 유도하고 있다.

 

고객 서비스로 미래를 준비한다

21세기 미국 백화점 업계에서는 고객 서비스를 강화하여 고급화 전략으로 가는 전략(노드스트롬, 니만 마커스, 삭스), 대중가격 지향의 대중 백화점(메이지, 딜러드, 콜스)을 지향하는 전략 사이에 어떤 것이 살아남을지가 중요한 이슈가 되고 있다. 더욱이 가격파괴 지향점들과 경쟁한 결과가 어떻게 될 것인가 하는 것도 큰 관심거리로 떠오르고 있다.

 

경영을 할 때에는 핵심적으로 중요한 요소와 어떻게 경영하는 것이 최고의 효과를 발휘하느냐 하는 것을 노드스트롬은 일찍이 확실하게 결정해 놓고 이를 실천하고 있다. 이는 모든 기업의 최고경영자가 그 기업에 핵심적인 요소를 알아내고 최대로 효과적인 경영 정책이 무엇인가를 결정해야 가능한 일이다. 상의하달식의 기업 환경에서 이것이 가능한 일인가? 많은 기업이 현장에서 일어나고 있는 문제 해결을 위해 위에서 결재를 받은 뒤 움직이는 것이 사실이다. 모든 현장의 직원들은 규정에 따라 윗사람의 결재를 받아야 하고 자기의 재량권이 하나도 없는 것이 현실이다. 오늘날 노드스트롬이 치열한 경쟁에서 생존할 수 있는 것은 남들이 할 수 없는 것을 과감하게 실행할 수 있었기 때문이다.

 

노드스트롬은 초창기부터 일선에 있는 판매사원에게 고객 서비스의 권한을 전부 위임하여 그들이 자유스럽게 현장에서 고객 앞에서 의사 결정을 하도록 하는 경영방식을 선택했다. 기업은 빠른 환경에 민첩하게 대응해야 하며 서서히 쇠퇴하는 상품들을 경쟁적인 상품으로 바꿀 수 있는 민첩한 기업을 지향해야 한다. 기업이 시장의 변화에 따라 신속하게 대응하기 위해서는 공급자와 고객과의 관계를 더욱 밀접하게 개선하는 방법밖에 없다. 일찍부터 노드스트롬을 벤치마킹한 삼성이 오늘날 초일류 기업으로 성장한 것은 바로 진실된 고객 서비스야말로 기업 성장의 필수 요건임을 입증해주고 있다고 할 수 있을 것이다.

[출처] 삼성은 왜 노드스트롬을 벤치마킹하는가 /이광종 지음